随着经济金融形势的不断变化，互联网金融、移动金融等新兴金融业蓬勃发展，传统银行发展模式面临着严峻挑战。面对竞争，山东诸城农商行立足本行实际，从机制、流程、网点、人员等四个方面着手，以打造“精品银行”为目标，全面开展网点转型工作。
管理机制建设到位
为确保网点转型后业务流程、网点功能、人员配备等工作的有效衔接，诸城农商行提前制定配套的考核管理办法，最大限度调动员工积极性，增强综合竞争实力。
1.一是科学优化新业务流程。根据网点转型需要，重新梳理优化业务流程和岗位职责管理办法，实行信贷人员“伞式管理”，即以岗位职责为基础，以风险经理岗位为总抓手，以痕迹档案管理为载体，做到岗位之间相互监督、相互约束，提升信贷管理的规范性，为转型升级提供流程保障。
根据发展需要，诸城农商行深入一线，广泛调研，召开多次专题行务会、推进会、座谈会，对业务流程再造进行梳理、整合，全面提高工作效率和服务质量。自2013年以来，诸城农商行共组织基层员工座谈会24场，到一线调研56次，参加座谈交流的员工386人次，汇总各类意见建议50余个。
1.一是优化柜面业务流程。大力布设ATM、农金通、银联POS等科技机具，积极推广使用银行卡，畅通金融服务渠道，发挥科技引领作用，增强服务客户的黏性。截至2015年4月末，诸城农商行布设ATM128台、农金通495台、POS机3080台;电子银行签约客户14.6万户，较年初增加4万户;电子银行业务替代率达58.78%，较年初提高12.2个百分点，签约客户、业务替代率代表电子银行建设水平的指标均排名潍坊辖区第一位。通过合理分流柜台基础业务，统筹更多时间服务高端优质客户。
2.二是整合城区信贷资源。设置营销中心11处，包括旗舰型网点1处，综合性网点4处，公司业务部1处，专业营销中心5处，专业营销中心按照辖内客户经营项目及特色，分别设在城区五个关键位置，按照客户特点分别营销，营销中心单独考核，由所在支行的支行行长兼任营销中心主任，按照业务量加配客户经理，最大限度抢占市场资源。
3.三是强化信贷业务流程再造，按照“前中后台分离”和“互相制约、互相约束”的原则，进一步完善优化各中心职能，明确岗位职责，彻底实现审贷分离。实行独立风险经理制度，每2-3家支行设置一名风险经理，属行总部直接委派，彻底解决了信贷专管员同时担任支行副行长无法独立审查贷款风险的现状，做到嵌入式风险管理。成立贷款“四个中心”。构建了以营销、信贷专管、放款、贷后管理为主要内容的“四个中心”，“调查-审查-发放-管理”分别由不同中心同志负责，实现了业务流程化运作。
为确保人力资源配置的科学合理性，诸城农商行按照网点类型定位、业务量大小、地域差别等因素进行科学配置。
1.一是建立定岗定编和后备人才补充机制。根据业务量及存贷款规模对各网点人员定编定岗，对照部室职责、岗位设置，核编核岗;对支行超编人员，将超编人员和缺编单位进行双向选择。2013年以来，有5名部室人员充实到基层网点，有20名内勤人员充实到客户经理岗位。
2.二是建立岗位准入补充机制。先后建立了正、副职后备人才库、客户经理后备人才库、文秘人员后备人才库。实行客户经理分级管理制度，动态管理，每年依据考核结果确定等级，及时调整优化信贷队伍，今年以来，从客户经理后备人才库吸纳了25名优秀大学生员工从事信贷岗位。
4.四是对网点转型后的人员进行分流配置，制定《诸城农商银行人员分流配置方案》，根据网点设置、网点人员配备标准，在原来基层网点核编核岗的基础上，进一步核实人员与岗位的匹配，真正做到人岗相宜。与此同时，把距离相近、规模较小的城区网点进一步转型为更具市场竞争力的自助银行或社区银行，压缩前台柜员数量，大力充实营销队伍。
结合实际，诸城农商行优化网点布局，深入推进理念、机制、服务全面转型。一手抓形式上的网点转型，分析研究城区网点业务规模、前台及自助设备业务量等相关基础数据，从更有利老百姓需求、便于社区服务、支持小微企业角度考虑，在城区形成了1个旗舰、4个综合、5个特色、22个基础网点布局，建设10处银亭，建成4处农村金融服务示范社区;一手抓实质上的网点转型，努力增加客户经理数量，贷款由被动放贷向客户经理主动营销转变。目前，客户经理数量占比15%，信贷人员占比28.92%，年底前实现客户经理占比20%、信贷人员占比30%的目标。结合网点功能，实行差异化运营，特******点主要负责零售业务或小微业务，对小微业务具体的营销限额确定上限，对公司业务确定下限，根据实际定位，特******点只营销限额以内的贷款，超限额的引荐到全功能网点或旗舰网点办理;基础网点不再具备办理贷款职能，新办理贷款转移到就近具备贷款功能的网点。通过网点转型，诸城农商行办理信贷业务的物理网点数量减少，但贷款集约化和专业化程度大大提高，有力推动全行各项业务的科学发展。(山东诸城农商行董事长王学伟)
来源：《中国农村金融》杂志社
