银行业的专业人才培养速度，这些年已明显落后于银行的业务发展速度。

　　笔者从2002年起通过咨询与教育培训，与业者一起经历和推动着银行的数次业务转型或改革，这些转型变革大部分直接落在一线基层支行网点，笔者发现每次的转型变革，业务一开始都会有突飞猛进的效果，但始终后劲不足，持续转换生产力一直是个问题。在业务突飞猛进发展的过程中，传统的银行专业人才教育培养机制体系的变革，却像冰川运动般缓慢。传统的银行专业人才教育培训模式，已无法满足银行业务突飞猛进和银行业竞争环境要求快速反应的需求，被动的学习方式已经过时，现代的竞争格局态势要求银行业者在处理信息上更加地积极主动。如果说过去因为银行庞大的人才体系员工数量与有限的资源的矛盾，难以让培训使更多的行员受益，那么，在出现各种创新技术的今天， 研究“如何利用新技术为银行将新业务和新能力快速转化成人的生产力”这一课题，是银行人力资源人才发展体系的重要课题。

　　而最近在教育培训领域出现的“翻转课堂”(The Flipped Classroom)创新教学模式、移动学习等，正是可以借鉴运用到银行人力资源人才发展重要的最佳实践，探讨属于银行创新的“翻转课堂”，使培训更能促进人才生产力的转化，正是本篇文章的目的，为业者提供参考！

　　从一则案例说起：训练可以产生业绩

　　众所周知，银行业的发展，其本身战略措施的上下传导能否顺畅就是一大问题，更不要说为实现银行未来战略发展所需要人才培养的过程中经常遇到的，如何将人的技能内化成核心能力、核心竞争力这一难题。如果按照传统的教育培训方式，以银行业如此庞大的人力体系，这种能力的内化势必旷日持久，所幸各种培训新技术的出现，为教育培训提供了更有效的方式。对于银行人力资源的培训体系一直不能与业务实践有效结合，不能最有效地为业务提供绩效支持，培训无法转换生产力，是业务部门对培训部门最常诟病的话题。一些银行人力资源部门或业务部门希望通过采用培训新技术来推动专业人才教育培训，促进生产力，在这个持续探索的道路上，成功的案例并不多。在笔者所经办的类似案例中，也仅有极少的一例，值得去回顾、分析和思考：

　　2000年初，国内银行业务刚刚开始第一次转型，个人业务刚刚萌芽。笔者也是在那个时候踏上银行的培训、咨询之路。最初看到境外银行的零售业务早于国内银行发展二十多年，已形成相对比较成熟的先进的运营管理体系，于是萌生了引进先进运营管理经验的念头，从专业管理培训开始，境外银行的个人业务先进经验在国内银行中得以传播。那时候的培训大部分都在大课堂中进行，参加的人常常不局限在银行的管理层，不管参加培训的行员听得懂或听不懂，昂贵的培训费用，使得许多银行认为这样的培训都应该召集几乎全行的人参加，认为这样才觉着划算。类似像这样会议式、大杂烩的课堂面授培训方式，直到今天还在许多的分行培训中存在。

　　因为大杂烩，所以每次授课都不能满足所有人的需求，每次培训结束后的效果评价褒贬不一，于是开始琢磨针对不同的培训对象进行分对象培训。此后，随着银行转型的进一步深入，针对行长管理层的管理培训，针对客户经理、大堂经理、高柜柜员的专业技能和服务营销技能培训，渐渐细分起来。

　　银行对岗位培训的需求越来越多，要求也越来越高，尤其是当培训是由业务条线的部门主导的时候，与工作实践的结合度放在首位。

　　一次偶然的机会，笔者为某家国有银行分行设计开发零售业务全岗位培训课程体系，开始为期五年，每年千人的培训计划。根据个金总经理的要求，摒弃传统的理论式培训，讲究岗位实战培训——他认为，对基层行员，正确的训练是可以产生业绩，转化生产力的。

　　于是，计划支行网点每个岗位每年都要进行为期四天的脱岗训练，每天7个小时。将近千人的培训，算下来大概也需要差不多两个月，每一批次3-4个班级，且不说教学成本，就是让这些行员4天脱岗的时间成本，交通、食宿成本，整个培训直接间接成本并不低。

　　作为这个项目的主要设计规划者，接到这个任务的时候，笔者第一直觉认为，每天7个小时的培训，集中课堂面授课程，无论对学员还是对老师，都是一个极大的挑战，必须要想方设法通过教学形式设计，让各岗位学员能够有收获。对于“有收获”的定义，个金总经理的要求是，学完了回到工作岗位能实战，并且产生绩效，用业绩来检验培训学习效果，否则，培训投入就是无效投入。在2007年国内的银行能够有这样的培训观念，显然是有超前意识的。

　　带着这样的任务目标和使命，必须在这漫长的四天培训时间里规划设计出内容上更贴近每个岗位的工作实践，形式上能让大家愿意耐心地坐下来听四天的课，愿意吸收知识，回去还愿意使用这些知识和技能，最终产生绩效的岗位训练体系。

　　这确实给笔者出了个难题。

　　为了培训课程内容能够符合来参加学习的学员岗位工作实践需要，笔者设计了一套全岗位详细的调查问卷，实地走访了若干家基层网点各岗位行员，从支行长到网点负责人，从客户经理到高低柜柜员。那时候每次回收数百份问卷，数十家的实地调研信息，经过半个月的汇总分析，找到每个岗位工作上最需要解决的问题，结合分行全年的发展目标，才开始进行课程内容的设计。

　　为了能让四天的课程不沉闷，我们设计了各种授课形式，游戏破冰、分组讨论、角色演练、销售晚会、电影学习专场，甚至是课外体验后回课堂分享总结，等等，每一个授课形式都是与内容做结合进行精心设计。为了保证学习授课质量，把过去百来人参加的班拆成每个班40人的小班。为了绑定工作实践，让学员回去使用学到的知识，在授课内容上设计每个人都是带着全年任务计划来学习的，为了达成全年任务计划，现场结合学习的知识点，现场通过大家一起头脑风暴找解决办法，制定业务计划，回去实施计划的承诺等等。在精心设计组织下，由于授课的知识内容契合了各岗位实际要解决的工作问题，授课形式的多样化，打破了以往大课堂的培训方式，效果非常好，学员很喜欢这样的培训，每年年初都满怀着期待参加新的技能培训。

　　经过五年时间这样的持续训练，这支队伍成为分行很强的生力军，分行连续几年在同行同业中名列前茅，成了竞争对手很难超越的对象。个金总经理最初的一句“培训可以产生业绩”成为现实。

　　这是一个典型的成功案例，尽管这几年类似以绩效为导向、结合工作实践的培训案例不少，但由于这个案例与分行发展战略结合度最高，涉及面最广（全分行数百家支行网点各层级行员）、规模最大、持续时间最长、与实际工作结合度最高，使得培训的作用发挥最大，效果是最明显的。

　　这样的成功案例在国内银行现行的机制体制下很少见，一个业务部门能够成为人才队伍培养的主导，调动如此多的资源，突破层层障碍，一定是有其背后特殊性。抛开对这些特殊性的各种揣测不说，我们从更积极地心态来看这个案例，反观现行的传统银行教育培训，有何启发？引起哪些思考？

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